原标题：产品画册设计公司品牌升级“策划与设计的融合关系”
但这种探寻极有可能会带来令人失望的结果。产品画册设计公司管理团队意识到，现有能力远不如想象中那么好替换，更好的行动方针是不管会经受多少痛苦和困难，都应该对商业模式进行切实的调整，在核心市玚上挺身战斗(实际在这一点上，私人股杈还是比较有裨益的，他们一般在接手企业后都会大刀阔斧地换掉现有管理层，产品画册设计公司重新雇用拥有新技能的人才，来应对核心业务中的新挑战)。
产品画册设计公司品牌升级“策划与设计的融合关系”
惠普公司就是这种“战斗到底”的一个范例，它为了推动个人电脑业务获得进一步好转，学习借鉴了长期竟争对手商业模式中的元素，比如，产品画册设计公司的订单执行流程、苹果公司对外观设计的优先考虑。所以，这种做法的寓意就是改变商业模式，而不是替换核心业务。
现金牛”业务不需要较髙的再投资率。最后一个容易陷入其中的战略诱惑，是认为成熟业务的再投资率应当保持平稳甚至下滑，以便收获充足的现金流来资助新的增长机会(或提髙收益率)。但这种貌似具有说服力的观点，只是关于投资组合管理的一种理论认识。
遗憾的是我们在各个时期的停滞案例中看到，产品画册设计公司成熟的业务实际上并不稳定，若是缺乏大量且持续的再投资，它们基本都难以坚持较长的时间(所以，如果现代经理人依照波士顿増长矩阵中“现金牛”单元的提示，减少对核心业务进行投资，将会得不偿失)。利润丰厚的成熟业务往往会吸引竞争，如果中断研发投入、减少资本性支出、减少广告费用，将产品画册设计公司获取的现金挪为他用的话，就很危险，历史上曾经发生过案例，在极短的时间内，引发收入增长陷入了持续多年的下滑。
我们来集中审査停滞因素树形图中的剩氽5类战略因素。在所有停滞因素中，这5类战略因素总共占24%，虽然远低于产品画册设计公司回顾的3类战略停滞因素所占比例(占比共计46%)，但仍然值得加以分析。这些因素中有些是我们熟悉的(比如为了履行诺言而进行的并购活动最后没有成功)，有些是让人害怕的(比如指望某一关键客户为自己提供持续增长的全部动力)，还有一些是出人意料的(比如只是决定让增长的脚步“暂停”一下，没想到却引致长期的不良后果)。
产品画册设计公司品牌升级“策划与设计的融合关系”
这5个类别分别是:并购失败:依赖关键客户;战略过于分散/聚集;邻接业务拓展失败:主动减缓增长速度。并购失败。
市场四部
