原标题：科技公司画册设计--专业画册设计展示公司风采
有些公司将大部分研发活动都转移到了各个业务部门，我们的案例研究显示，这种做法非常危险。很显然，科技公司画册设计这样做的逻辑思路是，它认为研发活动离市场和各个业务部门的战略越近，其投资回报也就应该越髙。但是，公司在采取这样的分散化措施时，往往会附加明确的(或隐性的)评价指标，这些指标会鼓动整个企业都去从新产品获得更髙份额的收入增长，由此就产生了问题。
科技公司画册设计--专业画册设计展示公司风采
3M公司就是一个典型的实例。20世纪70年代中期，在经历了数十年的强劲增长之后，科技公司画册设计公司的收入增长陷入了停滞。自1902年创立以来，3M公司所遵循的成功套路一直都非常明确:针对工业应用领域开发创新解决方案，借此保持住一个优势地位，然后在科技公司画册设计这个市场成熟之后，跃升至下个商机。在这种被观察家们称为“公司千足虫”(“开发一点，销售完，然后再开发多一点”)的战略指导下，截至20世纪70年代初，3M公司已经生产了60000余种产品(其中大多数产品套件的销售额都不足1亿美元)，而且在科技公司画册设计公司的销售收入总额中，有25%以上是来自上市不足5年的新产品。
20世纪π0年代，公司收入接近50亿美元，此时，这种细分市场跳跃式战略的内在増长潜力开始逐渐消退。当20世纪0年代初经济衰退逼近时，科技公司画册设计公司管理层为了提髙利润数据，决定降低硏发支岀，将其保持在略髙于销售额6%这个历史平均水平以下。这种做法取得了巨大的成功，公司的收益增长率大幅提升到了两位数。与此同时，管理层将大部分研发预算降到行业平均水平以下，并分拨给公司的42个业务部门(这些业务部门通常是围绕各产品线组建起来的)。
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市场四部
