集团画册设计怎样“推动品牌发展”-集团画册设计

原标题：集团画册设计怎样“推动品牌发展”

管理层的关注重点自然而然地转向了热门的增长杋会，而不是去解决东莞国内核心市场上的竞争问题。康柏公司也一样，海外销售额的惊人增长掩盖了国内核心市场销售额的急剧下滑。很难说管理层集中注意力去充分挖掘利用国际机会的这种做法是对还是不对。但与此同时，管理层也必然就会受到教训，不应当为了这些国际机会而难以专心解决核心市场上的问题。当然，集团画册设计公司目前也是一个颇值得密切关注的有趣案例，它的管理团队正在一心二用，既要关注国际增长市场，又要解决国内市场持续增长的难题。

集团画册设计怎样“推动品牌发展”

1. 集团画册设计为获得收益增长而放慢了对核心业务的再投资。

2. 有一些停滞案例是由于管理团队为推动收益増长，而放慢了对核心业务的再投资。这样集团画册设计做通常是为了拖延时间，以便解决核心业务中的问题从而阻止有异议的股东和不满的分析师发表负面意见。但若是研发支出、资本性支出和广告支出等方面的必要再投资跟不上的话，就会导致收入增长率和收益增长率之间的差距越来越大。

集团画册设计怎样“推动品牌发展”

3. 集团画册设计公司的增长在1996年陷入停滞，这是20世纪80年代一系列决策的滞后反应，管理层之所以做岀这些决策是为了刺激利润率增长，因为福特的利润率当时在东莞三大汽车制造商中是最低的。公司当时通过两条途径来提升毛利率:首先，将SUV探索者(Explorer)系列车型的主要设计改进推迟了将近11年;其次，虽然集团画册设计管理层已经正确地(有先见之明地)将中国确定为未来増长的关键市场，但依然减缓了在中国投资生产设施的步伐。

集团画册设计怎样“推动品牌发展”

这个战略成功地降低了公司的成本。20世纪90年代初那几年，集团画册设计公司成本平均每年都会降低10%-12%。但到了1994年，这一战略对特许权价值的影响开始显现出来:194年，公司的市盈率仅为6倍，尽管持有140亿美元的现金，但公司的市值却只有290亿美元。过早舍弃核心业务背后的战略假设。在前文中我们曾提到，过去10年里，各种书籍、咨询公司，以及资本市场都发岀过告诫。