宏观经济数据和其他规划假设等。其次，即使这一部分列岀了风险，也往往都是浅显的、“可控的”风险，如内部执行风险之类，而不是关于温州画册设计公司客户或竞争对手等方面的更基本的问题。此外，在大多数的模板中，“假设与风险”这部分内容通常被放在最后面，因而在对计划进行汇报时，对这一部分内容的审查通常会被敷衍了事。

比如，设置路标和路绊(警戒线)的做法，能提醒査业当前的济南画册设计战略假设是否会脱离现实情况，并能在企业内部消除阻碍员工对战略进行认知的那些等级和边界。此外，这些做法也可推动形成结枃化的战略硏讨活动，帮助管理团队不断测试自己的世界观是否依然正确，尽早发现并纠正那些错误的关键假设，从而避免触发增长停滞。

找识別岀可能会影响到业务部门来年战略的那些关键变数。然后，哈尔滨画册设计由企业的战略师负责归纳整理这些因素，列出一个由10-12个不确定因素组成的简短清单，以待监测。接下来，这些不确定因素被转化为业务部门的“投资押注”，可以通过具体指标加以衡量，并且每年可以根据现实情况来进行评价。

影子内阁这种做法有诸多好处。公司的高管人员往往痴迷于当前的战略假设，他们以战略制定者的身份为荣，但通常离市场和客户最远，而且他们收到的信息是被层层过滤过的，因而像影子内阁这样值得信赖并且掌握真实市场信息的支持者，所提供的观点就极为珍贵。最先向我们介绍这个做法的髙管说，她公司的董事长和首席执行官都认为，影子内阁是一件“特别好的事情”。

令管理团队恼火的组织架枃，是稠密矩阵式的组织架构，当今的东莞商业摄影众多管理团队大都非常熟悉这种极为混乱的网络，它在管理团队需要干脆利落地就重要的战略问题执行决策时，会产生各种问题。飞利浦电子公司就是这样的一个突岀例证。它被公司运营系统中根深蒂固的矩阵结构绊住，导致在1978年陷入了增长停滞。此后管理层为了提升增长速度，

极少有LOGO设计公司会对公司管理团队中新老人员的数量均衡情况进行正式监测，去了解其中有多少位是在公司工作多年的“老人”，又有多少位是可以提供新观点新方法的新人。尤其是大型公司，在向管理团队引入新人方面表现得相当糟糕。大多数硏究显示，35%-40%的新聘髙管在到任后的一年半以内会被挤走。现今企业都在学着创新人才管理举措

但东莞VI设计对长达半个世纪内收入增长停滞情况所做的分析却显示，单纯的并购活动和整合问题基本上都只会导致收入增长出现短暂的停顿。如果大型公司长期的增长轨迹确实因为并购而受到了影响，那么缘由基本上不会是在并购整合过程中所遭遇的各种运营挑战，而是各种并购模式所依据的错误经济模型。

遗憾的是我们在各个时期的停滞案例中看到，产品画册设计公司成熟的业务实际上并不稳定，若是缺乏大量且持续的再投资，它们基本都难以坚持较长的时间(所以，如果现代经理人依照波士顿増长矩阵中“现金牛”单元的提示，减少对核心业务进行投资，将会得不偿失)。利润丰厚的成熟业务往往会吸引竞争，如果中断研发投入

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